10년 만에 매출을 1.3배(30% 증가)로 늘린 두부 메이커가 사가현에 있다. 사가히라카와야佐嘉平川屋(사가현 다케오시佐賀県武雄市)다. 도산의 절벽에서 기사 회생의 성장을 이룬 이 회사는 2024년 7월기에 매출액 10억엔 이상을 전망한다. 그 궤적은 한때 잃어버린 '가격 결정권'을 리브랜딩으로 되찾으려는 도전의 연속이었다.
저렴하고 건강한 음식으로 일본인의 생활에 녹아있는 "두부". 그러나 두부업계를 둘러싼 환경은 실로 엄격하다. 후생노동성에 따르면 두부제조사업소수는 1960(쇼와35)년에는 전국에서 5만 이상 있었지만, 2019(레이와원년)년에는 6000으로 떨어졌다.. 피크 때 거의 10분의 1이다. 지금도 매년 400~500채의 페이스로 계속 줄어들고 있다고 한다. 두부 메이커가 감소 일로를 걷는 요인은 다양하지만 슈퍼마켓 등 특정 유통채널에 대한 과도한 의존과 그로 인해 가격 결정권을 상실해 버린 것은 무시할 수 없다. 두부는 원래 판매가가 싼 데다가 보존이 안된다. 그래서 쇼와의 시대에는 제조 소매의 작은 두부점이 다수 존재했다. 그 후 제조기술 향상으로 유통기한이 연장되면 물류 발달과 슈퍼마켓 체인 전국 전개와 함께 슈퍼마켓에 상품을 도매하는 BtoBtoC의 판매 형태가 주류가 된다. 다만, 압도적인 판매력을 가진 슈퍼와의 '거친 힘 관계'가 생겨버렸다. 두부 메이커는 어떻게든 슈퍼와의 거래를 계속·확대하려고 메이커끼리 가격 경쟁을 벌여 도매 단가가 하락. 박리다매에 견딜 수 없는 메이커는 탈락해 폐업……이라고 하는 부의 사이클이 반복되어 온 것이다. BtoBtoC에서 BtoC로 전환 사카히라카와야의 Hirakawa Hirokazu 平川大計 대표이사도 그 엄중함을 목격하고 있다. 히라카와씨는 3대째. 아버지가 사장이었던 2000년에, 그때까지의 국가 공무원을 그만두고 자사에 입사했다. 당시 재무상황은 ‘폐업직전’이였다고 한다.
자사의 재건에 분주하게 된 히라카와 씨는, 슈퍼에의 의존도를 줄이는 것을 목표로 한다. 시라바의 화살을 세운 것이 통신 판매다. 우편 주문이라면 스스로 자유롭게 가격을 결정할 수 있다. 그때까지의 슈퍼용을 메인으로 한 상품·사업으로부터, 통판으로 소비자에게 직접 전달하는 BtoC 사업으로의 대전환, 즉 리브랜딩에 임했다. 실은, 사가가히라카와야(당시의 사명은 히라카와 식품공업, 23년에 사명 변경)이 통판을 시작한 것은 1989년. 히라카와씨가 입사하기 전이다. 우편 주문 기둥이 온천 두부였다. 사가 우레시노 온천의 여관에서는 단골 요리라고도 할 수 있는 '온천탕 두부'를 상품화한 것으로 온천수로 조리하면 두부가 녹아 흐려져 푹신푹신한 두부다. 거래처의 슈퍼로부터의 의뢰로 선대 사장이 상품화해, 통판으로 판매했다. 아직 인터넷이 보급되기 전, 전단지를 나눠 전화나 팩스로 주문을 받는 형태. 사업의 기둥이라고 할 정도의 규모는 아니었지만, 그래도 히라카와씨가 입사했을 무렵은 매출의 5% 정도를 차지하게 되어 있었다. 이것을 어떻게든 팔아 올리려고, 전단지의 만드는 방법을 바꾸고, 판매자의 생각을 전하도록 궁리했다. 통신 판매용 홈페이지도 개설. 온천탕 두부가 전국적으로 지명도가 낮았던 것이 반대로 희소성이 높다고 받아들여지고, 한번 미디어에 거론되면 미디어가 미디어를 불러, 통판 사업의 매출은 3년 정도로 약 2배로 확대. 이익도 크게 개선했다고 한다. 히라카와씨는 한층 더 두 번째 화살을 쏜다. 광고탑으로서의 실제 점포 출점 히라카와 씨는 통신 판매를 축으로 사업을 크게 바꾸기 위해 음식과 물판을 겸비한 실점포의 출점을 결의. 온천탕 두부의 본고장 우레시노 온천에의 출점을 감행했다(현 우레시노점). 당시의 사가히라카와야의 매출은 3억엔대에 불과했기 때문에, 토지의 구입비만으로 1억 수천만엔이라는 투자액은, 과대투자라고 해도 어쩔 수 없는 규모였다. 실제로 사내외에서 반대 의견뿐이었다고 한다. 그러나, 우레시노를 본고장으로 하는 온천탕 두부를 주력 상품으로 하고 있는 만큼, 아무래도 우레시노에 거점을 갖고 싶었다. 하지만 음식업 경험도 노하우도 없다. 대출을 해주는 금융기관도 전무했다. 없는 다진 상태였지만, '꿈'은 버리지 않았다. 그리고 5년 정도 지났을 무렵 우연히 대출을 해준다는 금융기관과 만나 2010년 우레시노점 오픈에 빠져들었다. 히라카와씨가 여기서 제안한 것이, 녹로에 녹은 온천탕 두부를 즐긴 후, 백탁한 스프로 냄비 요리를 먹고, 마지막으로 잡솥으로 조인다고 하는 「온천탕 두부 정식」(2000엔, 세금 포함)이다. 우레시노 온천에서도 이러한 코스 요리와 같이 온천탕 두부를 제공하는 가게는 없고, 우레시노점은 고민가에서 사용하고 있던 梁(하리) 등을 사용해 차분한 분위기 속에서 요리를 즐길 수 있다고 해서, 지금은 매일 행렬을 할 수 있을 정도의 인기점이 되고 있다.
하지만 오픈 당초는 어쨌든 손님이 적었고, 정말 힘들었다"(히라카와 씨)라고 말한다. 몇 년, 견딜 시기가 계속되었다. 그동안 미디어 취재가 서서히 늘어나고, 이에 따라 집객력도 올라왔다고 한다. 통신판매로 살아가기로 결정한 히라카와 씨에게 실점포는 "이익원의 통신판매를 지지하기 위한 광고탑이며, '히라카와야 브랜드'를 고객에게 전하는 중요한 접점"이다. 온천탕 두부는 우레시노에서는 정평이지만, 전국적으로는 지명도가 낮다. 대부분의 소비자는 이미지할 수 없는 요리에만 먼저 먹어달라고 알 필요가 있다고 생각한다. 그래서 "음식으로 반드시 이익을 올리지 않아도 좋다"고 말한다. '통판이 주축, 이를 위한 실점포'라는 신념에는 지금도 전혀 흔들림이 없다. 중기경영계획과 리브랜딩 BtoBtoC에서 BtoC로의 전환을 진행해 슈퍼에의 의존도를 작게 해 가는 과정에서는 당연히 역풍도 있었다. 사가현 대두의 흉작으로 인한 원료비 급등과 인재 유출도 겪었다. 그러나 온천탕 두부의 상품력과 실점포에 의한 브랜드 커뮤니케이션 덕분에 인지도는 서서히 향상. 언론에 실릴 기회도 늘었다. 매출도 이익도 히라카와씨가 회사에 들어갔을 무렵과 비교하면 하늘과 땅 차이를 보이게 됐다. ●사카히라카와야의 매출 추이 회사를 다시 세우려고 필사적으로 임해 온 히라카와 씨에게, 「자신은 앞으로, 어떻게 하고 싶은 것인가」라는 의문 같은 것이 싹트린 것은, 딱 그런 시기다. 「그때까지는 어쨌든 재건이 모두로, 비전도 중기 경영 계획도 없었다」라고 하는 히라카와 사장은 18년, 나카가와 마사시치 상점(나라시)中川政七商店(奈良市)과 사가현의 공동 사업으로, 현지 기업을 나카가와 마사시치 상점이 컨설팅한다는 프로그램 「사가 기념품 개발 컨설팅」에 응모. 이 프로그램을 계기로, 본격적인 리브랜딩에 임하게 되었다. 히라카와 씨가 궁금했던 것 중 하나가 패키지 디자인이다. 그때까지 몇 번이나 신상품을 개발해 왔지만, "그 때마다 '개별 최적'이 되어 브랜드로서 통일감 있는 "전체 최적"이 되어 있지 않다고 느꼈다"고 말한다.
하지만 사가 기념품 개발 컨설팅에서 사가 히라카와야를 담당한 디자이너인 KATATA YOSHIHITO 堅田佳一씨는 곧 패키지 디자인을 바꾸려고 하지 않았다. 최초로 임한 것은 중기 경영 계획의 작성이다. 나카가와 마사시치 상점中川政七商店의 나카가와 아츠中川淳会長 회장의 저서 「경영과 디자인의 행복한 관계計画の作成だ。中川政七商店の中川淳会長の著書『」를 교과서로서, 자사가 목표로 하는 모습은 어떤 것인지를 정량적·정성적의 양면으로부터 이미지 해, 경쟁 분석, 포지셔닝, 브랜드의 세팅 등을 생각했다. "결산서를 읽고, 경영계획을 정리하기까지 상당히 시간을 걸렸다. 길었다"고 히라카와 씨는 되돌아 본다. "그냥 "벽 치기"의 상대가 필요한 시기였다고 생각한다. 그 의미에서 매우 의미가 있었다" 이렇게 정리한 비전이 ‘사가의 두부문화를 전국에’라는 것이다. 대량 생산·박리 다매형 두부 메이커가 아니고, 수제를 고집한 가정적인 거리의 두부점도 아니다. 가격 경쟁에 휘말리지 않고 직원이 일에 자부심을 가질 수있는 두부 가게. 현지의 소재를 살려, 현지에 활력을 가져다주는 두부점. 히라카와 씨가 응시하는 것은 그런 "새로운 두부 가게"다 (아래 그림). ●히라카와씨가 작성한 중기 경영 계획의 일부 목표가 명확해진 곳에서, 드디어 패키지 디자인이나 웹 사이트의 리뉴얼에 착수. 패키지는, 지금까지의 가정적인 수제감을 강조하고 있던 디자인으로부터, 선물로서의 물건이나 고급감을 내세운 심플한 디자인으로 변경. 웹사이트도 브랜드의 세계관을 전면에 내세우는 것으로 리뉴얼했다. 그리고 22년에는, 규슈 신칸센 니시큐슈 루트의 나가사키~다케오 온천九州新幹線西九州ルートの長崎~武雄温泉이 개통한 것에 맞추어, 다케오 온천 본점을 오픈. 이것도 KATATA YOSHIHITO씨와 상담해, 아시자와 계치 건축 설계 사무소(도쿄·분쿄)芦沢啓治建築設計事務所(東京・文京)에 설계를 의뢰. 「블루 보틀 커피」나 캡슐 호텔 「나인 아워즈」등의 디자인을 다루고 있는 아시자와씨에 의한 본점은, 레스토랑과 카페, 물품판매 기능을 겸비해, 「새로운 두부 가게」의 본연의 자세를 나타낸다.
전국에서도 유수의 대두산지인 사가를, 「두부의 성지로 하고 싶다」라고 의지하는 히라카와씨. 다음 목표는 '두부문화를 해외로'이다. 리브랜딩은 인재 확보에도 효과 해외 진출에도 도전하고 싶다 두부 업계의 가장 큰 도전은 "사람"입니다. 노동 집약적이고 아침이 빠르다.두부는 오래 보존하지 않기 때문에 만들어 둘 수 없습니다. 게다가 당사의 경우는 통판의 비율이 높기 때문에 바쁜시기와 한가한 시기 편차가 매우 크고, 여름은 여가로, 반대로 겨울의 바쁜기는 직원에게 상당한 무리를 시켜 왔습니다. 그래서 급여 등 대우는 좋지 않다. 이대로는 인손 부족으로 도산하는 두부 메이커가 앞으로도 줄어들지 않을 것이라고 생각합니다. 사실, 나도 옛날에는 두부 가게만이 되고 싶지 않다고 생각했습니다만, 지금은 어떻게든 기계화를 진행해, 대우도 개선해, 일하는 사람이 자랑을 가질 수 있는 두부 가게로 하고 싶다고 생각합니다. 2018년에는 공장을 대증설하여 노동환경이 대폭 개선되었습니다. 또한 가격 경쟁에서 벗어나 가격 결정권을 되찾고 싶다고 밖을 위한 리브랜딩을 해 왔습니다만, 이것은 인재 채용의 면에서도 효과가 크다고 생각합니다. 채용 지원 서비스를 다루는 아는 사람에게 부탁했는데, 반년 정도의 사이에 파트를 포함해 20명 이상의 멋진 분들에게 입사해 주셨습니다. 회사명 변경이나 다케오 온천 본점의 오픈으로 미디어 노출이 늘어난 것도 크게 공헌하고 있다고 생각합니다. 다음의 일수로서는, 평일에도 행렬을 할 수 있는 우레시노점의 확장을 생각하고 있습니다. 게다가 그 앞에는 두부를 판매한 숙소를 사가에 만들고 싶다. 그리고 유쿠유쿠는 해외 진출에도 도전하고 싶네요. (담화) 리브랜딩에서 중요한 것은 「포지션」과 「미래의 규모감」 리브랜딩에서 신경을 쓰는 것은 「포지션」과 「미래의 규모감」입니다. 여기를 잘못하면 실패합니다. 그러니까 우선 그곳을 시간을 들여 경영자와 논의하는 것이 중요합니다. 사가히라카와야 씨의 경우, 「온천탕 두부」라는 문화적 배경이 있는 상품을 가지고 있었던 것이 강점. 그리고 이를 살려 '두부' 카테고리가 아니라 '냄비요리' 카테고리에서 싸운다는 포지션을 취한 것이 컸습니다. 두부를 단가 3000엔의 상품으로 하려고 하면 힘들지만, 냄비 요리의 통판이라면 단가 3000엔에서도 결코 높지 않기 때문에. 또, 목표로 하는 규모감이, 사가산의 대두만으로 상품을 만들 수 있는 넉넉한 사이즈였던 것도 좋았습니다. 규모가 더 크면 사가산만으로는 부족하고, 규모가 너무 작으면 사가산을 고집한 경우는 원재료비가 높아져 버립니다.. 히라카와야의 경우는 규모감이 딱 좋았기 때문에, 「사가」에 근본한 브랜드 커뮤니케이션을 설계할 수 있었습니다.
브랜드 런칭은 시작일 뿐입니다. 상황의 변화에 맞추어 어떻게 궤도 수정할 수 있는지가 중요합니다. 그래서 제가 경영자에게 언제나 부탁하는 것은 '연간의 크리에이티브 예산을 만들어 봅시다'라는 것. 지방의 중소기업이야말로 CCO(최고 크리에이티브 오피서)적인 존재가 필요하다고 생각합니다. 물론 경영자와의 신뢰관계가 대전제입니다. (담) (사진·이미지 제공/사카히라카와야) 글: 하나자와 유지 花澤 裕二 닛케이 디자인 편집 위원日経デザイン 編集委員 사카히라가와야 홈페이지 https://www.saga-hirakawaya.jp/ KATATA YOSHIHITO DESIGN https://katayoshi-design.com/
공감
이 글에 공감한 블로거 열고 닫기
|
스타벅스는 각 점포가 있는 지역의 지역성을 짙게 반영한 가게 만들기를 한다. 연간 100점 단위의 페이스로 출점을 계속하는 거대 체인이면서, 왜 획일적이지 않은 가게 만들기를 하는 것인가. 언뜻 보면 비효율적으로 보이는 지역에 뿌리를 둔 “거처” 만들기는, 어떻게 행해지고 있는 것인가. 2023년 7월 하순의 어느 날, 「스타벅스 하마마츠성 공원점スターバックス浜松城公園店」에는, 여름방학중의 초등학생과 그 보호자들이 모여 있었다. 행해지고 있던 것은 「숲의 수업森の授業」이다. 하마마쓰성 공원점이 있는 하마마쓰시는 일본 3대 인공 미림(美林:좋은 재목감이 많이 자라고 있는 숲)을 가진 삼림의 도시로, 동시의 삼나무나 노송나무는 고품질의 천룡재天竜材로서 평가가 높다. 그런 숲의 은혜를 현지의 아이들에게 전파하자, 스타벅스와 하마마츠시의 임업 진흥과가 협력하여, 천룡재를 사용한 젓가락 만들기 등의 워크숍을 개최했다.
언뜻 보면 커피와 무관하지만, 실은 이러한 기획이 전국의 스타벅스 점포에서 행해지고 있는 것을 알고 있을까. 커뮤니티 커넥션 활동이라고 불리는 이러한 기획은 각 가게가 독자적으로 생각하고 개최한다. 현지 주민과 실시하는 점포 주변의 클린업 활동이나, 점포의 주차장 스페이스를 활용한 라디오 체조 기획, 숲의 수업과 같이 지역의 특성을 배우는 것 등, 내용은 다양하다. 각 가게의 특색이나 지역에 따른 활동을 생각해, 그 결과, 지역에 뿌리 내린 각각의 개성이 있는 가게가 된다. 현지 소재를 사용하여 현지에서만 판매하는 상품 또 하나, 지역에 특화된 프로젝트가 있다. 「JIMOTO Made」다. JIMOTO Made란, 지역과의 연결을 보다 강하고 깊게 하기 위한 활동의 하나. JIMOTO Made란, 지역과의 연결을 보다 강하고 깊게 하기 위한 활동의 하나입니다.일본 각지의 전통 공예나, 그 고장에서 활약하는 장인의 기술을 도입한 상품을 개발해, 그 지역의 한정 점포에서만 판매하는 방안이이다. 숲의 수업을 하는 하마마쓰성 공원점이 있는 하마마츠 지역에서는 천 삼나무로 만든 컵 슬리브와 컵 세트를 개발했다. 그 밖에도 아오모리의 쓰가루(青森の津軽)에서는 쓰가루 비이도로(津軽びいどろ)의 유리, 기타큐슈의 고쿠라北九州の小倉에서는 고구라 오리의 미니백(小倉織のミニバッグ) 등 개발하는 상품은 다양하다. 15년에 시작된 이 프로젝트는 상품을 통해 지역의 매력을 전하는 것을 목적으로 하고 있다. 이 프로젝트에 참가하는 것도, 스타벅스 본사로부터 내려오는 사항이 아니라 점포에서 거수제인 것이 재미있다. 상품은 현지 산업의 찬성 후에 생산되기 때문에, 스타벅스 측만이 참가를 희망해서는 상품화는 실현되지 않는다. 평소부터 현지에 대해 알고 현지 산업과의 제휴를 취하고 있는지가 열쇠가 된다. 각 현 한정의 컵을 기념품으로 사는 사람이 있는 것처럼, JIMOTO Made의 상품도 지역외로부터의 수요가 있을 것 같지만, 이 프로젝트의 상품은, 우선 현지민의 손에 잡는 것을 목표로 하고 있다. 예를 들면, 판매하고 있는 상품의 하나로서 있는 것이, 에도 기리코의 아이스 커피 글라스.(江戸切子のアイスコーヒーグラス). 이것은 도쿄 스미다구의 점포에서만 판매하고 있다. 도쿄의 전통 공예라고 한마디로 말해도, 메구로구나 스기나미구(目黒区や杉並区)의 사람이 에도 기리코에 친숙한가 하면 그렇지 않을 것이다. ‘자신들의 것’으로서의 의식이 있는 지역의 사람에게 확실하게 전해, 상품을 통해서 다시한번 현지의 장점을 느껴 주었으면 하는 것이 스타벅스의 목적이다. 스타벅스의 상품을 통해 현지를 느끼는 것으로, 스타벅스와의 연결도 생긴다. 점포가 JIMOTO Made 프로젝트에 참가하는 것으로, 상품을 개발해 팔 뿐만 아니라 대응도 생긴다. 예를 들어 하마마츠 에리어에서는 상품이 만들어진 배경이나 사용되고 있는 소재 등의 지식을 정리한 자료를 독자적으로 작성해, 판매시의 음성 등에 활용하고 있다. 자료의 작성은, 하마마츠 지역(浜松エリア)의 점포의 파트너(종업원)가 모여 결성된 「JIMOTO Made 뿌리 내림대根付かせ隊」가 실시하고 있다. 뿌리 내림대는 그 밖에도 실제로 천룡삼나무 숲에 가서 간벌의 모습을 견학하기도 한다. 프로젝트 참여는 파트너 자신이 보다 지역을 알고 애착을 깊게 하는 계기가 되고 있는 것이다. 한층 더 JIMOTO Made 상품을 판매하는 것으로, 방문객과의 커뮤니케이션도 보다 오밀조밀해진다. 뿌리 내림대 외에도 이러한 지역별 팀은 전국에 존재하며 팀마다 커뮤니티 커넥션 활동을 기획하거나 사내 연구회를 개최하고 있다. 자신들이 여기서 커피를 팔아야 하는 이유 하마마츠 지역의 점포는 3개의 지구로 나뉘어 있다. 하마마쓰 성 공원점이 속하는 지구는 목표로서 하마마츠의 주민이나 파트너가 더 하마마츠를 좋아하게 되는 것, 그리고 하마마쓰에서 일하고 싶은 사람을 늘리거나 하마마츠의 인구 감소에 대해 힘이 될 수 있는 일 하는 것을 내걸고 있다. 이 정도까지 지역의 창생(地域の創生)을 목표로 하는 배경에는 스타벅스의 미션, 즉 모든 직원이 이에 근거하여 생각해, 망설였을 때 되돌아 오는 전 사업의 기준축 에있다. "이 한 잔에서 퍼지는 마음이 되게 하는 순간 각각의 커뮤니티와 함께―사람과 사람과의 연결이 만들어내는 무한한 가능성을 믿고 키웁니다." 커뮤니티 즉 지역에 뿌리 내린 점포 운영은 스타벅스가 가장 소중히 하는 것 중 하나이다. 이 회사 중 일본 지역 본부장의 우메우치 테츠야梅内哲也 씨는 미션에 대해 이렇게 말한다. “스타벅스의 특징이라고 생각합니다만, 미션이 그냥 내걸린 말이 아니라는 것입니다. 4개월에 한 번의 점장과의 면담 뿐만이 아니라, 평소부터 미션과 자신이 하고 싶은 것을 거듭 생각할 기회가 있는 등, 여러가지 장소에서 이해하려고 하는 환경이 있습니다.미션의 말이 공감하기 쉽거나, 평소의 업무 중에 도입하기 쉬울 수도 있어, 습관적으로 마주하는 문화가 있다고 생각한다.이것을 베이스에, 자신들이 여기에 있는 이유나 여기에서 해야 할 일을, 스스로 생각할 수 있게 된다” 게다가 우메우치씨는, 동사의 파트너에 대해 이렇게 생각하고 있다고 한다. "그 자발적 동기를 가진 파트너가 있는 것이, 스타벅스의 강점의 하나. 미션을 베이스로 파트너의 의사를 존중하는 사고방식이, 일본에 스타벅스가 생겼을 때부터 흔들리지 않고 있습니다. 사람과 사람과의 연결을 중심으로 하는 것으로, 파트너는 고객과, 그리고 지역과의 연결을 소중히 키우고 있다고 생각하고 있습니다" 미션이라는 판단축을 갖고 그에 따른 행동을 각자 생각하고 실천한다. 이 문화가 침투하고 있기 때문에 커뮤니티 커넥션 활동이나 JIMOTO Made 등의 활동이 파트너로부터 자발적으로 태어난다. 커뮤니티에 뿌리 내리는 의미 "스타벅스는 단지 커피를 파는 것만의 장소가 아니라고 생각한다. 스타벅스의 환경이나 지역 등에 대한 사고방식을 더 전해 나가는 것이 자신의 일하는 축으로 되어 있다". 하마마츠 아오이 히가시점 스토어 매니저 호리타 에타씨浜松葵東店ストアマネージャーの堀田恵太氏는 이렇게 말한다. 방문고객에게도 스타벅스는 단지 커피를 마시러 오는 곳이 아니다. 기분 좋게 보낼 수 있는 “거처”인지 여부가 가게를 선택하는 기준이 된다. 이번에 실시한 '고객 행복도 조사'에서도 스타벅스는 자신을 긍정적인 기분으로 해준다며 '마음의 지지' 점수가 높았다. 또 '무이無二: 둘도없는 것'의 스코어도 높고 스타벅스에서 할 수 있는 체험이 있다고 평가되고 있는 것으로 나타났다. 점포 주변의 생활자에게 있어서 기분 좋은 곳이란 어떤 장소인가. 생각 속에서 자연과 커뮤니케이션이 태어나, 지역과의 연결을 구축하는 액션이 태어나 간다. 예를 들면, 앞에서 말한 '숲의 수업'은, 하마마쓰성 공원점과 하마마츠시의 산업부 임업 진흥과가 합동으로 실시하고 있다. 이 가게는 하마마츠시 관공서와 가깝기 때문에, 시청의 사람들도 방문한다. “고객들과 이야기하는 가운데 이 분은 시청의 분이라는 것을 알고, 거기서 함께 뭔가 할 수 없을까 이야기가 퍼져, 숲의 수업이나 실현에는 이르지 않았지만 방재 교실 등의 아이디어가 나왔다. 시청 쪽 이외에도, 방문하는 쪽에 스타벅스라고 하는 장소에서 할 수 있으면 좋겠다고 생각하는 것은 있습니까?라고 질문하는 일도 있다" 하마마츠성공원점 오픈시의 스토어 매니저로, 현재는 프리하워크 하마키타점의 스토어 매니저를 맡고 있는 요시오카 켄씨는 이렇게 말한다. 접객 중인 아무렇지도 않은 대화를 통해 내점자와의 연결이 성장해 가고, 연결을 통해 거처가 만들어져 간다. 단순히 매출을 늘리거나 재방문점을 노리거나 하는 것만이라면 '거처'를 만드는 것 외에도 더 효율적인 방법이 있을지도 모른다. 그러나 점포가 있는 지역에 따라 스타벅스에 요구하는 것도 다를 것이다. 지역의 요구를 알고 지역에 뿌리 내린 장소가 됨으로써 '기분 좋은 거처'라는 부가가치와 함께 선정되는 가게가 되는 것이다. 각각 다른 개성을 가진 곳을 만드는 것은 멀리서도 생각되지만, 실은 합리적이다. (사진 제공/스타벅스 커피 재팬) 河村 優 (日経クロストレンド記者) 카와무라 유(닛케이 크로스 트렌드 기자) 쓰가루 비이도로(https://tsugaruvidro-online.com/
津軽びいどろ公式オンラインショップ
青森県の伝統工芸指定品「津軽びいどろ」の公式オンライン販売ショップです。四季を感じるハンドメイドのガラス食器は楽しい食事のひと時や生活のくつろぎに寄り添う商品です。お祝いやギフトにも最適なペアセット、グラス、タンブラー、盃、徳利、箸置きなどのテーブルを彩るアイテム。風鈴や花瓶、フラワーベース、一輪挿し等のインテリアとして明るくするお洒落なアイテムの数々。皆様の生活を豊かにするような鮮やかな色彩の硝子テーブルウェアをご用意しております。ガラスペンなどおしゃれな伝統工芸品を作るメーカーの限定商品や最新情報を発信しています。津軽ビードロ取り扱い販売店、花瓶人気商品や配送へのお問い合わせもこちら。5,... tsugaruvidro-online.com 스타벅스 JI MOTO Made https://menu.starbucks.co.jp/4524785275393 |
도산의 위기에 빠져 있던 전통 일본식 과자점을 구한 것은 완전히 새로운 먹는 방법을 제안한 것이다. 1803년 창업의 카메야요시나가亀屋良長(교토시)는, 슬라이스 치즈에 착상을 얻은 「슬라이스 양갱(요깡)」을 개발. 이것이 대 히트하여 기사 회생 했다. 그 개발 비화와 선전 전략의 진화를 보고자 한다.
얇게 슬라이스한 감귤에 버터 풍미의 감귤을 얹어, 겨자씨 열매를 흩어져 1장씩 필름으로 감싼, 교토의 화과자점·카메야요시나가의 “슬라이스 양갱”. 2018년 9월 발매 이래 누계 판매수는 약 63만봉을 기록했다. 독신자도 많은 최근의 생활 스타일에 맞지 않는 사이즈감이나, 컷의 수고가 꺼려져, 「연간 50개 정도 밖에 팔리지 않았다」라고 하는 감귤을, 「조식으로서 먹을 수 있는 화과자」로서, 새로운 커트에서 리뉴얼 . 화과자에 친밀감이 없었던 층도 받아들여 동점의 간판 상품으로 성장했다. 고안자는 점주·요시무라 요시카즈씨의 아내로, 여주인 유이코씨. 가게의 공방이 아니라, 집의 키친에서 일하던 중 떠오른 아이디어로부터 태어난 상품이라고 한다. 카메야요시나가은 교토시 내에 본점, 교토 이세탄에 직영점을 두고 전국 백화점에 상품을 도매하는 창업 210년의 전통. 8대 전부터 계속 만들고 있는 생과자 ‘우바타마’로 유명하다. 유이코 씨는 대학 졸업 후, 르 코르돈 블루 파리 학교ル・コルドンブルー・パリ校에서 프랑스 요리를 습득. 료와씨와 결혼 후, 과자훈련학교에서도 배워, 03년경부터 상품 개발도 다루기 시작했다. 슬라이스 양념 개발의 힌트는, 고양이의 손도 빌리고 싶은 아침, 2명의 아이에게 앙꼬꼬 토스트와 치즈 토스트를 따로 따로 요구된 것. 「치즈 토스트는 슬라이스 치즈의 필름을 벗기고, 빵에 얹을 뿐이지만, 단팥앙꼬는 딱딱하게 식빵에 펴는 것이 귀찮다. 그 직후, 백화점의 행정 담당자로부터, 앙꼬를 사용한 신상품의 출품을 타진되었기 때문에, 상품화를 료와씨에게 상담. 원래 이 가게는 얇게 뻗은 떡에 얇게 자르는 감귤을 겹쳐 감은 일본식 과자를 판매하고 있으며, 슬라이스 자체의 기술은 있다. “특별한 설비투자도 필요없고, 당시 앙버터 토스트도 유행 중이었기 때문에 '해보면'과 가벼운 마음으로 시작을 권했다”고 료와씨는 말한다. 우선 생각한 것은,고운체로 거르지 않고 콩의 형태를 남기고 만드는 곡물과, 고운체로 내린콩, 콩의 껍질을 없애고 만드는 팥소 중 어느 쪽을, 양갱갱의 베이스로 할까였다. 알갱이 팥소 베이스의 양갱은 농후한 풍미가 빵에 맞는 반면, 껍질이나 알갱이가 와이어에 걸려 깨끗하게 슬라이스하기 어려웠습니다.한편, 코시앙 베이스의 양갱은 슬라이스야말로 하기 쉽지만, 풍미가 너무 고상해, 식빵의 밀이나 유제품의 맛에 져 버리는 것을 알았습니다」(유이코씨) 슬라이스의 용이성과 빵에 맞는 맛을 양립시키기 위해 삶아낸 후 밀로 분쇄한 알갱이 팥소를 베이스로 채택하기로 했다. 한천은, 작업시에 슬라이스 하기 쉽고, 먹을 때 필름으로부터 벗기기 쉽도록, 통상과 감귤에 사용하는 것보다 끈기가 강한 타입을 선택. 슬라이스의 두께를 여러가지 시험해, “빵에 얹어 구웠을 때, 굽기와 동시에 감귤이 녹아 빵에 밀착해, 단맛의 밸런스도 딱 좋다”(유이코씨)라고 하는, 2.5 mm로 결정했다. 단지 「검은 일색의 앙코만으로는 외형이 수수하고, 맛도 너무 심하다」(유이코씨)라고 생각해, 하얀앙꼬 베이스의 감귤에 버터와 소금을 더한 버터 양념을 얹는 리뉴얼을 19년 4월에 실시. “단지 유염 버터를 얹는 것이 아니라, 소금 버터 풍미와 같은 감귤을 토핑한 것은, 상온 보존을 가능하게 하면, 통판이나 테이크아웃의 기념품으로서 전개하기 쉬워진다고 생각했다”(유이코씨). 그 후, 볶은 버터를 더함으로써 더욱 풍미를 개량했다. 보통 감귤의 1000배 매출액 기록 리뉴얼 얼마 지나지 않아, 현지 TV국에 「아이디어 상품」으로서 소개되었다. 이를 계기로 전국 인터넷 뉴스와 잡지 취재가 잇따라 인기 버라이어티 프로그램에 거론된 19년 8월 자사 EC사이트에 하루 4000개의 주문이 쇄도했다. 생산량 증가가 필요해 져서 , 슬라이스 공정의 기계화를 모색해, 블록 형상으로 굳힌 감귤에 수직으로 칼날을 넣어 컷 하는 기계의 제조를 메이커에 의뢰했지만, 양념이 크고 끈기가 강하기 때문에, 칼날이 곧바로 들어가지 않고 모양새가 나쁘고, 연속적으로 끊어지지 않는 것이 판명. 그렇다면 평행하게 슬라이스하려고, 15개의 얇은 와이어를 짜는 슬라이서도 시작했지만, 와이어가 양갱의 무게로 역시 똑바로 끊어지지 않았다. 「그때까지 온, 장인의 손으로 와이어를 슬라이드시켜, 1장씩 자르는 방법이, 결국은 빠르고 정확하다」(유이코씨)라고 판단. 제조 스태프도 늘려 슬라이스 양념 전용 도구를 여러 특수주문하는 등 슬라이스에서 포장까지 제조 라인을 복선화하여 최대 제조수를 하루 700~1000봉 정도로 끌어올렸다. 「일손은 많이 들지만 기계화가 어려운 만큼 유사 상품이 나올 우려가 없다는 것은 큰 장점으로 마음을 돌렸습니다」(유이코씨) 이윽고 EC에서의 주문 수는 서서히 안정되었지만, 코로나로 집 수요가 높아진 20년 5월 이후, 다시 뛰어올랐습니다.통상의 양갱과 비교한 슬라이스 양갱의 매출액은, 발매 첫해는 160배, 2년째는 550배였지만, 3년째였던 이 해, 1000배를 기록. 내점객의 감소로 매장의 매상이 떨어지는 가운데, 슬라이스 양갱이 가게의 판매대를 지탱하는 구세주가 되었다. “일식 과자를 먹는 습관이 없었던 남성과 20~30대의 젊은 층이 상품 탄생의 스토리나 식사로 먹을 수 있는 점을 재미있다고 느끼고 손에 잡아준 것이 크다”(유이코씨). 발매 6년째에 들어간 현재도 슬라이스 양념의 1개월당 매출은 평균 1만2000봉지를 유지하고 있다고 한다. 노포의 조건을 버린 결과, 히트 상품이 태어났다. 슬라이스 양갱의 대히트는, 우발적인 것이 아니라, 「머리가 굳은(틀에 박힌 생각만 하는) 노포」로부터 탈피하기 위해, 카메야요시나가가 지난 십수년에 걸쳐 계속해 온 변혁으로부터 태어난 것이었다. 선물 수요의 침체, 양과자 인기의 대두 등으로, 최근, 축소 경향에 있는 화과자 업계. 이 가게도 10년후에는 가게의 존속이 위험할 정도로 매출이 떨어졌다. 팬층 확대를 위해, 「집념을 버리고, 할 수 있는 모든 것에 대처하기로 결정했다」(료와씨). 프랑스의 2 별점에서 셰프 파티시에를 맡은 여성 장인과 프랑스 과자의 에센스를 도입한 화과자를 개발. 한층 더 교토의 인기 텍스타일 브랜드 SOU·SOU와 콜라보레이션해 패키지를 쇄신하거나, 저GI(혈당치의 상승이 온화해지는) 재료를 사용한 신브랜드 「요시무라 화과자점」을 설립하거나와 기축을 내세우는 한편, 전 사원에게 상품 기획을 장려하는 등, 화과자의 틀에 얽매이지 않고, 적극적으로 도전하는 사풍을 양성.그 흐름에서 나온 히트가 슬라이스 양갱이었다는 것. 다만 모처럼 새로운 대처를 실시해도, 「넓히는 방법을 몰랐다」라고 한다. 슬라이스 요칸의 발매시도, 특별한 PR는 행해지기 어렵다. 「당시는 보도자료의 존재조차 몰랐다」(료와씨) 「과제는 전파하는 힘. SNS를 활용해야 한다」라고 컨설턴트가 조언하여, 20년 4월, 료와씨, 유이코씨, 30대 사원이 각각의 계정으로 SNS투고를 개시. 같은 해 6월, 소용돌이 모양의 구이형으로 한천에 파도문양을 붙이는 제조 동영상을, 료와씨가 X(구 Twitter)에 투고하면, 「파문의 형태가 미키 마우스와 같이」 「구이형 틀이 한천에 눌렸을때 나는 소리가 귀엽다 "라고 확산. 팔로워가 하루에 8000명 늘어 21만 이상의 ‘좋아요’를 획득했다. 이 성공 체험을 바탕으로, 「눈사람 모양의 건과자 등, 외형이 귀여운 정평 상품을 크리스마스 등의 계절 이벤트에 앞서 투고. 그것이 젊은이들 사이에서 확산되어, EC사이트에서의 매출이 급증한다는 사이클 를 만들 수 있게 되어 왔다」(료와씨). 전통적인 일본 전통 과자를 진지하게 만들어, 오래된 고객을 소중히 한다. 한편, 「향후도 새로운 팬층을 계속 넓혀 갈 수 있도록, 젊은 사원들의 힘도 빌려, 신상품의 개발과 정보 발신에 노력하고 싶다」라고, 요시카즈씨와 유이코씨는 입을 모은다. (사진 제공/카메야 양장) 글: 籏智 유코 (작가) |